Southwest solía ser una de las empresas más queridas de Norteamérica, una aerolínea que ponía a los empleados y a los clientes por encima de los accionistas, y que no había despedido a un solo trabajador en más de 50 años. A pesar de esto, tuvo un éxito impresionante, incluyendo 47 años consecutivos de rentabilidad, incluso durante crisis financieras. Pero todo esto ha cambiado.
En tan solo unos meses, Southwest eliminó su famosa política de equipaje gratis y despidió al 15% de su personal. Puede que esto parezcan cambios menores, pero son solo la punta del iceberg. La verdad es que la esencia misma de Southwest está cambiando, y no para bien.
La filosofía única de Southwest se remonta a su fundador, Herb Kelleher. Kelleher tenía algo muy claro, los empleados son lo más importante, tus empleados van primero, y si los tratas bien, ellos tratarán bien a los clientes, los clientes volverán, lo cual hará felices a los accionistas. Empleados primero, clientes segundos, accionistas terceros.
Era increíblemente simple. La misma filosofía de Costco o T-Mobile bajo John Legere, aunque de hecho era tan simple que muchos no la entendían. Venían empresas de todo el mundo interesadas en cómo contratábamos, cómo entrenábamos este tipo de cosas.
Entonces les decíamos, trata bien a tu gente, y ellos los tratarán bien a ustedes, y se iban decepcionados. Era demasiado simple. Todo esto suena genial, pero muchos CEOs dicen cosas así.
La pregunta es, ¿cómo lo puso en práctica realmente Kelleher? Lo primero fue el reparto de utilidades. Southwest obtuvo su primer beneficio en 1973, y lo primero que hizo Kelleher fue establecer un sistema para compartirlo con los empleados. Si la empresa obtenía beneficios anuales, una parte se destinaba a los trabajadores, 10% se invertía en su jubilación, y el resto se entregaba como bono en efectivo.
Muchos empleados de Southwest se habían retirado como millonarios, pero esto funciona en ambas direcciones. Recompensar a los empleados también recompensa a la empresa. El personal está más motivado a quedarse y trabajar más duro para que la compañía le vaya bien.
Ya sea mejorando la eficiencia del combustible en los aviones, reparando con puertas de equipaje, haciendo tareas fuera de su descripción laboral, o simplemente brindando una mejor experiencia al cliente. Kelleher lo explicó así. Si juntas todo lo que pagamos, salarios, reparto de utilidades, contribución completa al 401, opciones sobre acciones, los empleados de Southwest son los mejores renumerados en toda la industria aérea.
En cierto modo, los empleados eran los accionistas. En 2019, Southwest pagó más de $660 millones en reparto de utilidades, lo que equivalía a más de seis semanas de sueldo para cada empleado elegible. Esto iba de la mano con otro pilar de la clave de Southwest, no despedir empleados.
Southwest estaba totalmente en contra de esto, por ejemplo, durante la Guerra del Golfo, cuando cada vuelo generaba pérdidas. Kelleher hizo todo lo posible para evitar despidos, incluso recortes salariales para los líderes y muchos trabajadores. De manera similar, tras el 11 de septiembre, cuando la industria aérea colapsó, Southwest nuevamente se mantuvo firme y no despidió a nadie.
De hecho, fue la única aerolínea grande que generó beneficios en 2001. Los empleados de Southwest son leales, pero sus líderes también son leales con ellos. Incluso esto se refleja en la estructura de gestión.
Kelleher veía a la administración como la base de la pirámide, el lugar de la cima. En vez de que los trabajadores sirvieran a los directivos, era al revés. Nuestro trabajo en la oficina central es suministrar los recursos que nuestros luchadores de primera línea necesitan para tener éxito.
No están allí para glorificarnos o hacernos ver bien, el enfoque está en las personas que están en el campo haciendo el trabajo real. Recuerda, esta filosofía de Kelleher comenzó en los años 60 y 70, pero se mantuvo durante muchas más décadas. Cuando Kelleher finalmente dejó el cargo de CEO en 2001, su reemplazo encarnó esta filosofía como nadie más.
Gary Kelly continuó la cultura de empleados primero mientras Kelleher se retiraba. Tras la crisis financiera de 2008, Kelly mantuvo la política de Southwest. No hubo despidos ni recortes salariales ni pérdida de beneficios.
Kelly decía, las personas no son un gasto. Nuestra gente es el corazón y el alma de Southwest. Incluso durante la pandemia de 2020, Southwest demostró ese compromiso.
El personal enfrentó la crisis unido. Miles y miles de empleados dieron un paso al frente para ayudar a Southwest a superar esta tormenta. Ya sea compartiendo ideas para ahorrar costos, cubriendo necesidades en otros departamentos, nuestros empleados siempre se mantuvieron allí.
En lugar de despedir, Kelly ofreció alternativas. Reducciones salariales temporales, tiempo libre sin paga o jubilación anticipada voluntaria. Cualquier cosa con tal de evitar despidos.
Parte de sobrevivir a la pandemia ha implicado mantener nuestros costos bajos mientras esperamos que se recupere la demanda. Southwest se enorgullece de no haber hecho despidos en casi 50 años. Kelly fue nombrado uno de los mejores CEOs de Estados Unidos en 2008, 2009 y 2010, y en 2017 fue clasificado como el tercer CEO más subestimado de América.
Pero aún queda una gran pregunta. Southwest Airlines celebró 38 años consecutivos de rentabilidad en 2017. ¿Cómo es esto posible? Bueno, el liderazgo de Kelleher y Kelly apoyaba a los empleados, sí, pero ¿qué pasaba con los clientes? Después de todo, ellos son quienes traen el dinero.
¿Qué hacía que Southwest fuera tan distinta a los ojos del público? Southwest era una aerolínea de bajo costo, no ofrecía servicios innecesarios y utilizaba exclusivamente un solo tipo de avión, el Boeing 737. Se centraba mayormente en vuelos nacionales, originalmente volando en el Triángulo de Texas, entre Dallas, Houston y San Antonio. De ahí el nombre, Southwest.
Pero lo que realmente lo distinguía era su filosofía. Todos los clientes son iguales, no hay asientos asignados y el abordaje se hace por orden de llegada. Y sorprendentemente esto resulta ser más rápido que embarcar desde el fondo hacia el frente.
Todos los pasajeros reciben snack y bebidas gratis, pero lo más sorprendente es que no existe clase ejecutiva ni asientos de lujo. Esto es realmente radical, porque en otras aerolíneas estos boletos premium tienen márgenes altísimos y son la fuente principal de ganancias, pero no para Southwest. Aquí no existe la clase turista contra la clase ejecutiva.
Southwest es accesible, sí, pero también es igualitaria, todos son tratados por igual. Incluso en casos especiales, Southwest se esfuerza por mantener este principio. Si una persona necesita dos asientos para su tamaño, el segundo asiento es reembolsado, pero lo increíble es que esto aún mejora.
Las aerolíneas de bajo costo ofrecen precios muy baratos en los boletos, pero luego te cobran todo lo demás. Maletas, cambios, asignación de asiento. Southwest siempre mantuvo una política clara, dos maletas vuelan gratis.
Cada pasajero, sin importar el tipo de vuelo, su fidelidad puede llevar dos maletas gratis. Esto representa un valor increíble. Sí, los boletos de Southwest eran un poco más caros que otras aerolíneas de bajo costo, pero al sumar el costo del equipaje, salían mucho mejor.
Otro detalle que muchas veces pasa desapercibido es que no cobraban tarifas por cambios. Otras aerolíneas cobraban fortunas si querías cambiar o cancelar tu vuelo, pero no Southwest. Para ellos, la flexibilidad era un derecho, no un lujo.
Además, volar con Southwest simplemente se sentía diferente. Era divertido. Podrías notar que los empleados amaban trabajar en Southwest y esto hacía que tú amaras volar con ellos.
En una industria tan agresiva donde las aerolíneas exprimen cada centavo del cliente, Southwest era diferente. De hecho, la aerolínea ha tenido la menor cantidad de quejas de clientes en toda la industria y no es ni siquiera una competencia cercana. Todo esto generó algo muy valioso, lealtad.
En 2019, Southwest logró 47 años consecutivos de rentabilidad. Piénsalo bien, a través de crisis, recesiones y colapsos financieros mundiales, la gente seguía volando con Southwest. Su participación en el mercado fue creciendo poco a poco.
En 2019 tenían cerca del 20% del mercado doméstico en Estados Unidos, compitiendo con Delta por segundo lugar. La gente hacía un esfuerzo por volar con esta compañía. Sus aviones azules y coloridos se convirtieron en un símbolo icónico de valor y humanidad dentro del mundo empresarial.
Trata bien a tus empleados y ellos tratarán bien a tus clientes. Pero si tratas bien a tus clientes, ellos volverán. Esa era la fórmula secreta. Pero ahora todo esto está cambiando. Todo comenzó con una crisis, una que Southwest no pudo superar. En segundo plano, durante la década de 2010, Southwest cometió un error importante.
La aerolínea usaba un modelo de programación punto a punto, en lugar del modelo centro y radio, hub and spok, que usan las demás aerolíneas. Esto funcionaba bien si había pocas cancelaciones, pero en una crisis esto se volvía un desastre. Y entonces llegó el colapso navideño.
Durante una gran tormenta invernal, Southwest canceló más de 16,000 vuelos, pero el sistema de la aerolínea llamado SkySolver colapsó. No podía rastrear dónde estaban los pilotos, ni reasignarlos, incluso cuando el clima ya había mejorado. Pasajeros y tripulaciones quedaron varados en todo el país.
Michael Santoro, un alto líder del sindicato de pilotos de Southwest, explicó, el detonante fue la gran tormenta. Pero nuestro software interno no puede manejar cancelaciones masivas. La compañía no ha invertido lo suficiente con infraestructura de programación para soportar la red que ha creado.
Así que los pilotos llaman preguntando, ¿ya termina este vuelo? ¿A dónde voy ahora? ¿Tengo otro vuelo? ¿Me quedo aquí esta noche? Y se quedan en espera durante horas tratando de saber qué hacer. Southwest perdió más de 1,000 millones de dólares y tuvo que pagar una multa récord al departamento de transporte de Estados Unidos, esto de 140 millones de dólares. Y aún así, esta crisis no fue nada comparado con lo que vendría después.
El colapso navideño hizo caer el precio de las acciones de Southwest, que entró en una tendencia bajista. De 61 dólares en mayo de 2021, cayó a apenas 26 dólares dos años después. Y eso fue la oportunidad perfecta para alguien que estaba esperando su momento.
En junio de 2024, una firma de inversión privada llamada Elliott Investment Management compró una participación de 1,900 millones de dólares en Southwest, alrededor del 11% de la empresa. Pero esta no era una inversión cualquiera. Elliott es lo que se conoce como un inversor activista.
Si no sabes qué son, los inversores activistas son típicamente fondos de capital privado que compran una gran parte de una empresa para forzar una reestructuración muchas veces hostil. Suelen desplazar al liderazgo actual y nombran nuevos directores que sigan sus intereses. Y esto fue exactamente lo que hicieron con Southwest.
Elliott fue directo y claro. La mala ejecución y la obstinada negativa del liderazgo a evolucionar la estrategia de la compañía ha llevado a resultados profundamente decepcionantes para accionistas, empleados y clientes por igual. Dijeron que Gary Kelly, entonces presidente de la junta, y el actual CEO Bob Jordan, no están a la altura de modernizar Southwest.
Las cosas empezaron a cambiar rápidamente. Gary Kelly fue desplazado de su puesto, y varios directores fueron reemplazados por personas elegidas por Elliott. Aún aunque no lograron reemplazar a Bob Jordan, el CEO, la filosofía misma de Southwest empezó a cambiar.
Primero, los nuevos líderes anunciaron que eliminarían la política de asientos abiertos. Comenzó a implementar asignación de asientos y asientos premium. El modelo que usaron durante más de 53 años desaparecería en 2026. Y luego empeoró. En marzo de 2025, Southwest anunció que eliminaría la política de dos maletas gratis. Esto en mayo.
La razón principal por la que muchos clientes elegían a Southwest desapareció. La reacción fue brutal. El CEO actual Bob Jordan, a quien los inversores intentaron desplazar, luchó con todo en contra de estos cambios.
Le dijo a los inversionistas que la política de maletas gratis era la razón número uno por la que los clientes eligen volar con Southwest. Pero a pesar de todos sus esfuerzos, no fue suficiente. Y sí, aún puede empeorar.
En febrero, Elliott puso el último clavo en la tauda. Southwest anunció los primeros despidos en 53 años. Y no eran despidos menores.
15% de su fuerza laboral. Más de 1,700 empleados perdidos. Es desgarrador ver en lo que se está convirtiendo esta empresa, de la que alguna vez estuve orgulloso de formar parte. Clientes han volado con nosotros durante décadas diciendo que se irán. Y empleados con miedo de perder trabajos que pensaban que tendrían hasta jubilarse. Simplemente desgarrador.
Aquí no hay sutilezas. Elliott está destruyendo Southwest. Cambió una filosofía de empleado primero, cliente segundo, accionista tercero, a accionista primero y punto. El legado de Southwest está muerto. Puede que ya hubiese problemas internos que llevaran a recortes, sí, pero a este nivel? Personalmente creo que Elliott planea aumentar el precio de las acciones y las ganancias a corto plazo, para luego vender su participación y llevarse una enorme ganancia. Una actividad muy depredatoria.
Ojalá con todo este rechazo y con todas sus ventajas competitivas desapareciendo, no sean recompensados por este comportamiento. Southwest tuvo una gran historia. Y fue genial, mientras duró.
Otra empresa que también está siendo destruida, aunque tal vez no te dé tanta pena, es AT&T. Puedes ver este video para conocer más. Te agradezco que hayas llegado al final del video, mi nombre es Moisés y nos vemos en el siguiente Lógicamente Aclarado.
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